旷视换logo了。
从之前人们熟知的“face ”到“megvii”，旷视希望把业务范畴从“刷脸”扩充到整个计算机视觉场景。这家公司正从一家以算法为核心的软件服务商，升级为整体nhà cái k8的解决方案提供商。
近日发布的名为“河图”的机器人操作系统，就正式宣告其进军aiot＋物流供应链的决心。通过“河图”的产品模式，旷视尝试在物联网中多做各种硬件设备的连接和控制，以及做对“人、物、场”进行数字化的软件产品，而不仅仅局限于最底层的核心算法。
“因为客户不希望去买100个产品，它们之间还不兼容。所以我们未来会成为一个很大的渠道，把生态链产品卖给客户，当然很多产品的提供商可能是独立公司、我们的nhà cái k8的合作伙伴。这是双赢。”
印奇认为，产业互联网跟消费互联网的打法不同：赢者通吃的模式会结束。因为产业链条很长，未来需要依赖的是一个经济共同体。以物流行业为例，需要一套操作系统和协同网络去把物流地产商、物流运营商、机器人硬件厂商串起来。
为了满足客户价值，旷视一直走软硬结合的路线，试图扮演牵头串联的角色，成为nhà cái k8的解决方案的交付者。
牵头的人需要凝聚各方能力，让上下游在竞争和博弈之外更倾向于合作。这样做的前提是明确自己的核心能力，聚焦产品价值。以硬件为例，旷视在软硬一体化中，自己扮演“软”的角色，而“硬”的部分或寻找合作厂商一起做，或通过投资孵化自己做。今年早些时候全资收购的机器人公司艾瑞思就是个例子。这种孵化有一点类似于小米生态链的打法。
至于牵头者的另一方面能力，旷视要做一套能连接起所有产业链厂商的操作系统，让大家能“用同一个语言”的一个平台上工作。
从互联网应用、金融到智慧城市和智慧物流，旷视进入的行业越来越“重”。围绕这三个事业群的落地场景，为了做的更深，旷视在招募不同背景的人，比如兼具it和互联网思维的人才。据公司方面透露，旷视的团队规模增速在过去一年扩大了一倍，目前全职＋实习生有2000人左右。
在印奇的预期中，未来3-5年，城市大脑和以供应链为核心的供应链大脑将成为旷视两大核心营收支柱。他同时透露，过去每年的营收增长规模是4至5倍。
36氪和其他媒体采访了旷视联合创始人兼ceo印奇，以下为交流中的关键内容，经36氪编辑略有删节：
问：之前ai公司做产品都比较泛化，你提到未来旷视的战略会越来越聚集，那么你选择细分领域的依据是什么？
印奇：今年是这些ai公司纷纷说它们更聚焦的第一年，但是聚焦需要准备和实力，聚焦一个行业代表你要做的更深，并不是所有的ai公司有这样的基因。我们有一个理念是，如果不从应用出发去做平台都是耍流氓。如果微软没有office是不能做windows的，office是微软最赚钱的产品。无法为终端客户创造真正的价值，却说你是一个平台公司，这是大部分ai公司在起步时可能会犯的错误，我们可能也做过那样的表达，但是我们希望能成为一家扎实的公司，所以我们一直在尝试，找到场景深扎进去。
问：当新进入物流这样一个产业，旷视在里面扮演什么样的角色？怎样协调好nhà cái k8的合作伙伴的利益关系，一起做生态？
印奇：我们进入物流行业有18个月以上的时间，用aiot赋能物流行业领域里，已经是一个老兵了。任何一个产业里，上下游之间的关系都是很微妙的。未来做生态不一定是老大才能做，只要能够把自己的核心能力想清，用一种平等共赢的方式和所有nhà cái k8的合作伙伴一起工作，
这样的公司都有机会构建生态，当然它也要有一定的体量。
做生态需要有人牵头，牵头代表你要先投入，无论是人上，还是技术、场景落地上，你要有实力带着大家一起做，并且愿意和大家有共同的理念，进行分享，这个很重要。比如普洛斯这样的巨头也会意识到，如果不把降本增效的利益拿出来，最后这件事情可能都是一个死局。现在大体的经济环境有一定的挑战，在这个情况下，更需要大家能团结起来，优化行业的效率。上下游之间的竞争和博弈永远都会存在，我相信它们会更倾向于合作的部分。
问：你提到消费互联网是赢者通吃，而产业互联网是追求塑造一种商业共同体。但也有to b的技术服务商希望成为产业链里掌握话语权的角色，你认为做好产业互联网最核心的抓手是什么？
印奇：我认为做产业互联网基因是最重要的，有两个基因：第一是技术基因。在信息化变革之后，几乎所有的公司都讲自己是科技公司。每个科技公司都有自己的核心技术基因，比如bat的技术基因可能是应用、移动互联网、在线的数据化运营能力，而我们认为产业互联网最重要的技术基因就是ai能力，我们也具备这样的ai能力，基因未来可能会长出很多东西。
第二是商业基因。如果按三波浪潮来看，第一波是it浪潮，第二波是互联网浪潮，第三波是物联网浪潮，我们需要的是1 2这种类型的复合型人才。做it的人才，非常讲究客户服务，非常务实，讲究做垂直、做重；互联网领域有很新的思维，讲联盟、用资本加速等等。一个是重，一个是轻。在产业互联网里，需要新的一群人，这群人要兼具轻和重的思维。比方说普洛斯，它原来是做地产的，做最重的生意，但是它同时又有金融、投资、科技这些最轻的模式，所以能从行业里脱颖而出。所以未来真正做产业互联网的公司，某种意义上会是那样的基因。
问：旷视升级为物联网型公司，这个变化背后的考虑和具体的策略是什么？
印奇：我们对物联网操作系统有三层定义，最内核是算法核心能力，基于深度学习的算法本质上是ai和iot时代的核心变量，也是旷视的核心能力，这点10年后也不会变。我认为只有越聚焦，才越能知道我们可以去向哪里。今天的升级是在算法外面又包了两层——一层是对人、物、空间数字化的软件层，另一层是硬件连接的这一层。
旷视一路走来都延续着从ai到ai iot这样的路径。我们现在核心关注三个场景，从最早以手机为终端的场景到以城市为核心的场景、供应链为核心的场景，在这几个场景里面，特点都是软 硬结合起来做。
问：你们做aiot会最先落地到哪些场景？
印奇：我们围绕的广泛场景是ai 供应链，细分为三层：1、智能制造；2、智能物流；3、智能零售。今天发布河图产品（robot network os），在供应链上述三个环节中都有比较大的作用。另外我认为旷视需要越做越聚焦的大商业化战略，我们现在内部最重要的两个半场景即：1、城市大脑场景。2、以智能物流为核心的供应链大脑，或者我们叫做物流大脑。旷视起步时是以手机和金融为核心，未来城市大脑和供应链大脑会是我们的两大支柱。在未来3-5年内，它们会为旷视带来巨大的商业价值。
问：相对于做算法，做机器人、供应链仓储物流很重，旷视对这块业务的预期是什么，未来它会占到公司总体营收多大比例？
印奇：旷视一直选的是相对重的路线，我们在做智慧城市的场景下（最重要的收入来源），一直坚定的走软硬结合的路线。我们会把客户价值和产品价值分开，在客户价值端，我们希望能够分工明确，在产品设计理念、客户交付状态上都把软硬结合起来，去做那个牵头的、nhà cái k8的解决方案的交付者；而在产品价值里面，我们做的非常专注，以软件（算法、操作系统）为核心能力，所以我们的能力属性越来越强了，浓度也越来越高。
问：一家做软件算法为核心的技术公司，切入到硬件机器人市场，你们都做了哪些准备？如何规避硬件供应链的风险？
印奇：做软件和硬件的方案型交付是我们一直要走的路线，我们之前只交付摄像头，现在跟摄像头比起来，机器人会更复杂，但它们的业务逻辑非常相似。我们做硬件并不介意是不是我们自己做，甚至未来可能用一种其它的方法做硬件会更高效，像现有的旷视物流机器人是通过并购来做的。我们很尊重硬件的整个产业链，每一个硬件都需要长时间的积累，而软件可能更多的适合我们的基因。
旷视做硬件的逻辑是，除非这个行业需要一个新的硬件产品，而这个硬件产品现在又没有一个非常好的供应商提供时，我们有可能自主研发或者和nhà cái k8的合作伙伴一起做。
旷视的手段和目的是明确的。我们做的是核心算法和核心操作系统，希望连接更多的机器人硬件，目的是给客户提供闭环的价值。在物联网或者任何一个时代，你要交付一个应用一定是软件 硬件。而做硬件本身不是我们的目的。
问：从手机、金融业务，到智慧城市、智慧供应链，旷视做的越来越重了，做产业互联网对于你们而言有很多know-how需要补课。以做了18个月的物流为例，你们补的课有哪些？你们做产品的方法论、销售和产品化团队做事的方式，以及内部的组织架构都有哪些变化？
印奇：做重这件事情不是18个月的事情，我们从第一天开始就做了。我创业最早的两年时间，是在美国远程做，当时在哥大读博士，学的是硬件、传感器。所以从第一天起我们就特别强调ai算法和物联网的硬件结合。
第一，做硬件这件事情就要长远布局，比如我们做机器人，早在三年前就进行了战略性布局：物流行业做硬件的人是越有经验越是宝，我们投资了一个华为出来的很优秀的团队（艾瑞思），进行孵化，让他们真正成长起来，最后（全资收购）纳入我们的体系中。
工业机器人和产业机器人的可靠性很重要，这会成为我们最主要的卖点。一个物流仓库每天可能有几十万单的运行，不能接受这个机器人的宕机，可能影响的是给用户很多deliver的东西。我们在菜鸟和天猫超市落地了，这个仓库经历了今年的双十一非常大的峰值，而且全程没有任何宕机，这是非常难得的检验。
第二，让专业的人做专业的事情，旷视内部的核心团队从来没有变过，一直聚焦在做深度学习的算法，做更平台化的软件。我们希望未来在旷视内部是“小太阳”的生态，中间的内核是ai引擎、核心平台软件。在不同的行业里，当我们落地一个物联网产品时，可能会用各种方式打造好的硬件团队，是自己的甚至是外部nhà cái k8的合作伙伴，但这样的一个nhà cái k8的合作伙伴和我们是深度绑定的，让他和我们一起落地那个场景。
我们在每一个领域里都选择对的硬件形态和软件做结合，但是硬件和软件的结合并不是同一种人做，而是要找到对的硬件的人和对的软件的人，让他们一起协同。软 硬的价值一定要大于分别做软和硬，而不是为了做硬件而做硬件。
问：“小太阳”这种内部架构，具体而言是什么样的？
印奇：我们公司从内部架构上来讲，基本上是1 3的架构，后端是整个研究院加上大的brain体系，把整个算法能力不断的累积起来，现在ai团队人员素质和体量都是非常高质量的。另外有三个事业群：面向城市的城市大脑事业群、以物流为核心的供应链大脑事业群、以个人终端设备为核心的事业群。每个群组都形成了相对完善的架构体系，人员等各方面也可以很健康的成长。
问：对艾瑞思这种孵化式打法听上去有点像小米生态链，现在ai独角兽为了进入垂直场景都在投资垂直领域里的小公司，你们孵化艾瑞思的过程是什么样的？双方是如何协同和融合的？
印奇：关于ai公司做投资这件事情，我认为大家的做法非常不一样。旷视有一个非常明确的战略导向和用户价值导向，反推我需要什么样的能力，并且我会把我自己的能力做强。所以我们更多的去投资、孵化的是符合战略的产品公司，比如刚才说的像小太阳架构去孵化硬件。而大部分其它ai公司寻求的投资，本质是一种投资换收入的行为，他们更多买的是场景化、没有核心价值的整合，我们认为那不是正确的方向。
我们是想学习小米构建所谓的生态体系，当然小米在c端领域，和b端领域不一样。比较一下2b和2c的两个生态链，比如小米有几个很明确的点：
第一，小米能够让大家在供应链上互相借力，因为供应链的溢价能力是共同的。第二，在销售渠道上，小米有自己的电商、品牌、米家，你可以想像成一个橄榄状，抓住供应链和渠道这两头。
在2b里面有一点类似在于用户价值和产品价值。用户需要一个整体nhà cái k8的解决方案，用户不想去买100个产品，而且这100个产品还不兼容。所以某种意义上我们未来会成为一个很大的渠道，把所有生态链的产品卖给用户，这是双赢的。当然这些产品提供商可能是很多独立公司，有些可能是我们的nhà cái k8的合作伙伴。
再往上游走，对于这些2b行业的公司也需要所谓的供应链整合，但是我觉得那不是最本质的，相反需要一套操作系统连接起来，让他们可以在一个操作系统上工作。如果我们也是橄榄状的话，一边是以整体方案做集中销售，去赋能行业客户，另一方面是类似河图这样的产品，我们用一种平台化的软件把它连起来，让大家能够协同工作，这是对他们真正的助力。
问：最近有消息说旷视打算赴港上市，对上市这件事你是怎么考虑的？
印奇：这是不实的消息。不同的ai公司有不同的风格，我们认为资本是水到渠成的结果，所以更多关注在价值和产品本身上，发声上和资本的相关性少。我觉得 “上市”是代表一个公司的成熟，这是一个水到渠成的事情。
问：有些ai公司选择了把技术输出，建一个平台，拿到更高的估值。你们选择了自己做某个赛道和领域，打造产品，这可能相对在估值上会吃亏一些，你们有没有过动摇和想法？
印奇：我们非常满意我们的估值，我们的估值借助了ai这波红利。经常被比较的公司走着非常不同的路线，也会演进成不同的物种。我们不是特别关注友商，还是比较坚定的沿着自己的路线走，回头看世界上有名的产业型公司的发展史，我们几乎没有找到借鉴和例外，人最容易犯的错误是觉得自己不一样，或者这一次不一样，我们没有，相反我们看到很多产业的泡沫很雷同。我认为要真正做价值务实的事情，大家回头看过去两三年时间，你会发现互联网时代所有东西起的快，落的也快，被证明的快，被证伪的也很快。所以我们没有那么关注不同的方向，但是我们更多的喜欢向真正有价值和场景的公司学习。
问：今年资本寒冬论很普遍，融资难、投资人开始看重ai公司的自造血能力，这对于你们这样受资本追捧的公司有没有影响？
印奇：当大家讲资本寒冬或者热时，我认为都在强调非理性，热和寒都是非理性那部分，真正好的企业可以穿越周期，或者说在任何一个周期都可以拿到它想要的钱。我们并没有感受到所谓的寒冬，接下来6-12个月是一个整合期。很多团队很小的ai公司有一个不错的技术能力，做了一个相对雏形化的产品，但这些并不构成一个公司的完整价值，没有客户价值和商业价值，它们可能会被整合。周期永远是起起伏伏的，一个公司只有真正把自己的价值做好才行。第二，这个大的经济环境相对有一些挑战时，我们所要解决的事情是降本增效、行业升级。
问：如何看待互联网巨头和旷视之间可能的竞争关系？
印奇：当公司大了之后，大家都会有一些交叉边界，这并不可怕，最重要的是要知道自己的核心在哪里。包括bat这些巨头，都有很多新业务的尝试，边界一直在变化，但是核心能力如果想的很清楚，确实是这个领域最强的，你就可以和大部分人做朋友，真正建立壁垒，保证你的商业价值。
旷视的核心能力是算法能力、对行业的理解，以及能构建这样的一个操作系统，只要坚持做好我们的事情，会有相对广阔的空间。iot这个场景刚刚开始，上半场还没有跑，即使是过去bat这样的巨头，在这样的一个新兴物联网行业里面，都很难一个人把所有的事都做了。互联网让大家觉得似乎是赢家通吃，只有一家，但我认为未来在产业互联网时代，商业会是更加协同的网络，生意模式会决定这个生态最后会怎么构建，产业链里公司协同性会更好。
问：现在大家都在做产业互联网，如果再往后看一步，当产业互联网与消费互联网相融合，看上去似乎只有bat这类手握数据和场景的公司能做，那时候旷视这类技术服务商的角色会是什么样的？
印奇：我们这个产业既有它的可预测性也有它的不可预测性，互联网有两个阶段，组网阶段和应用阶段，现在一定是组网阶段，还没有大部分的应用阶段。这个阶段里大家更多是在深耕行业，去做基础设施，核心的目标就是要完成物理世界的数字化。完成更多的数字化之后，可能有我们完全想不到的应用，这些应用可能就比现在的微信、淘宝更加有冲击力、改变我们的生活。对于那些应用我觉得我现在还不能说能看得见，但是我觉得眼下要做事情非常的明确，就是先搭建这样一个数字型基础层，把物理世界数据化，让更多人在上面开发更有意思的应用、挖掘更多的商业价值。
